(mio articolo su MarkUp n.353)
Ogni volta che sento un retailer celebrare un “ics” percento di crescita nel fatturato, poniamo, non posso non pensare al celebre pollo di Trilussa, grande poeta romano in grado di raccontare la realtà quotidiana con ironia e intelligenza.
Il pensiero va a lui perché so bene che dietro quel risultato convivono negozi a doppia cifra e altri in affanno. La media è un utile indicatore, ma il rischio da evitare è che diventi una semplificazione della realtà, dietro cui si cela la (splendida, per tanti versi) complessità del fare retail.
I clienti, infatti, non entrano mai in una media: entrano in un negozio, e lì incontrano un team e forse, alla fine, comprano qualcosa. Per questo il dato più interessante non è sempre il risultato medio, ma la forbice tra le performance. Una dispersione ampia, tra le tante cose, può segnalare la mancanza di metodologie condivise e quanto i risultati dipendano ancora dal “talento” del singolo venditore o store manager.
La vera fatica del retail è proprio qui: rendere meno casuale l’eccellenza, senza illudersi di poterci riuscire clonando tout court le persone. Se il traguardo è comune le strade per raggiungerlo possono infatti essere diverse ma passano tutte da molte leve: competenze, motivazione, strumenti di vendita, leadership… In sintesi passano tutte dalle persone!
Per questo, prima di brindare alla media (o contare i polli, direbbe Trilussa), vale la pena analizzare la forbice tra i negozi. Il best performer mostra fin dove la rete può arrivare, ma non ancora come rendere quel risultato trasferibile: è compito del management far tendere l’organizzazione a quel risultato. Perché l’eccellenza non consiste nell’avere qualche fuoriclasse, ma nel creare le condizioni affinché il cliente non debba sperare di incontrarne uno
